如果将全国神经外科版图，按照地理位置进行区域划分，大体可分为东北、华北、西北、华东、中南、西南、东南、港澳台等区域。本文不对港澳台区域神经外科进行探讨。在二十年前，多数区域神经外科中心，在床位规模上，就已突破200张。近两三年来，全国有几家大型神经外科中心，床位数量继续增加，达到400-500张左右的规模。近十年来，在全国各地市神经外科龙头单位中，床位突破200张规模的单位，接连涌现，至今势头不减。此现象之中，更是似有邻近单位间的床位数攀比。作为医院管理者，始终要思考：床位规模的扩张，是因为患者数量众多、存在刚性需求吗？床位规模的盲目扩张，是否有追求政绩、寻找宣传亮点，以及将经济积累或相应经费花出去的想法？床位盲目扩张，大量床位闲置，床位使用质量降低，这又让医院管理者以及科室负责人深感头痛。通常的应对，无外乎以下四种：1. 改变疾病谱收治范围。比如，在既往几十张规模时，收治患者以择期或限期为主，以肿瘤为主。现在猛增至200张规模，仅靠择期或限期不足以满足床位使用，遂加收本可留观的急诊患者，加收颅脑外伤或自发性脑出血后进行神经康复的患者，如此等等。2. 改变床位使用政策。从医院层面，不要求平均住院日，不要求床位周转，遂留存大量患者压床，滞留病房。3. 改变医生的日常工作行为。如，既往进行门诊随访的患者，现在一律改为住院复查。4. 寻求外单位合作，寄希望于外单位能够转送患者。1. 患者应进行分层分级诊疗。不同平台的医生，各自的诊疗范围应有所侧重。基层单位医生、地市单位医生、省级医疗中心医生，各有各自的疾病处理谱系。
医生，在一定范围内，可以“大材小用”。但是，如果让擅长择期手术的医生，每日消耗大量精力去服务本可在社区康复的患者，这也是一种人力资源的浪费。将医生拉低使用，不利于相应科室与医院的发展。
2. 患者长期压床滞留，常使患者及家属对医疗服务满意度降低，进而存在医疗纠纷风险。
3. 外单位转送患者，常常是外单位医生的个人行为。这常造成患者实际花费增加，也无助于同行间的平等与互尊关系。不同医院之间拼床位、拼规模、拼硬件，与一些城市攀比建设大广场、一些大学建设宏阔的校门等，如出一辙。医疗行业的行为，与当时的社会氛围，存在一定关联。未来，中国神经外科发展图景之一：适度规模，不盲目扩张。追求内涵式、集约式发展。粗放式发展，将被扼制，或者被自然淘汰。相应地，挂牌某某脑科医院、挂牌某某神经中心的现象，将自然减少。几十年来，在中国神经外科大型中心单位中，存在“一家独大、两家独大”之说。即，存在“龙头中的龙头”之说。未来，在整个行业、全国范围内，将日益呈现出多极化发展趋势。即使是在某区域内部，也将不再是“一家独大”，而是呈现多极化，呈现双雄并立或群雄并立。这里所说的“大”，不是指床位数量多，而是指综合影响力。笔者定义的“综合影响力”是指：将临床手术、继续教育与培训、科学研究，进行整体综合进而打造出的影响力。从专家个体层面来看，亦是呈现多极化趋势。前些年，在某专业组内部，常常具有“领袖人物、核心人物”。如，颅底专业，某某教授是核心；血管专业，某某教授是核心，等等。即存在所谓“一代核心”之说。纵观专业组发展模式二十年来，如果把目前活跃在学界的50岁左右的专家们视为“二代”，那么在“二代群体”中，则很难再出现“核心人物”。以颅底外科为例，在全国范围，有“核心人物”吗？没有。仅有核心学术小组，但没有单一核心人物。世界，呈现多极化发展趋势。各个行业内部，也是呈现多极化趋势。中国神经外科多极化发展，是与时俱进，是契合时代发展的脉搏。我国神经外科多极化发展，侧面展示着我国经济社会的均衡发展。神经外科多极化发展，有利于同道从“学术政治”中解放出来，有利于实现更加纯粹地学术争鸣。现将400-500张床位的神经外科单位，定义为“超大型”神经外科单位。总体而言，专业组发展模式，依然是大方向。但是，是采取若干个小专业组独立病区制，还是采取大专业组大中心制？如，以500张床位为例，是划分为10个平起平坐的病区，还是划分为5个专业组大中心？笔者建议采取大专业组大中心制，即，500张床规模，可考虑划分为肿瘤中心、血管中心、内镜中心、脊柱脊髓中心、功能中心等。各个专业组大中心主任，负责各个专业组的总体规划与实际管理。专业组大中心之下，可划分为2-3个病区。改“病区主任”为“病区组长”。病区组长，受专业大中心主任的直接管理，并向中心主任年终述职。从医院管理角度，简政放权，培养并启用德才兼备的专业组大中心主任。专业组大中心主任，更知情本单位专业组在全国业内的地位，更知情自身的优势与差距。给其行政位置，让其能够“撸起袖子加油干”。专业组大中心制，集体交班、集体讨论、集体办会、集体撰文，手术不顺利时，彼此救场。这些将有利于集中力量办大事，有利于提供同质化技术服务，有利于在行业内部迅速崛起。超大型神经外科单位的总负责人，不对各个专业组大中心主任的工作进行过多干涉。用人不疑，疑人不用。权力下放，让内行领导内行。有统有放。既能将人员集中起来，也能将权力分散出去。充分考虑目前专业高度划分的特点，充分尊重各个专业发展的自身规律，这是总负责人始终要注意的重要方面。前些年，一批优秀的中青年医生，因为多篇SCI文章、高分影响因子、承担多项基础研究课题，被所属大学及所在城市推选为“拔尖人才”。遗憾的是，这些医生，在单位系统内部是“拔尖人才”，但在全国神经外科行业中却没有逐渐形成影响力，在全国同道中却没有被广泛认可。
“拔尖人才”的标准是什么？侧重参考科研的评价体系，是远远不够的。笔者相信：未来，拔尖人才的评价标准，将越来越注重临床技术突破、临床技术引领，以及对行业建设做出的实际贡献。大力弘扬工匠精神，大力推广临床实用技术。拔尖人才，通常是借助新工具，运用新方法，做出新突破。拔尖人才，不是对师傅的模仿与重复，不是追求“量”的扩张，而是追求“质”的提升，一定要有技术新突破、新亮点。即，青出于蓝而胜于蓝。上世纪九十年代初期，借助娴熟使用显微技术，涌现一批拔尖人才；千年之交，借助介入技术亮点，又涌现一批拔尖人才；2010年前后，借助擅长内镜技术，再次涌现一批拔尖人才。拔尖人才的鲜明特征，具有超前性、引领性，至少具有与时俱进性。拔尖人才，在新技术推广、继续教育培训方面，也应走在全国前列。为整个行业培养人才，而不是为某一狭小地域培养人才。拔尖人才，应努力成长为“中华英才”。前些年，亦曾有“科研型拔尖人才”与“临床技术型拔尖人才”之分类。若按此分类，笔者深信：中国神经外科发展图景之中，将越来越重视临床技术型拔尖人才。比较见差距。总体来看，日本40岁的医生，有机会也有能力胜任中国50岁医生才能做的手术。十年光阴的差距，时光去哪里了？本、硕、博，5+3+3，11年教育时程模式，依然是目前的主流模式。8年制教育模式，仅是在少数院校施行。那么，硕博6年，算一算参与临床实践培养的时间。研究生，分为科研型与临床型。姑且不去探讨科研型培养。那，在临床型研究生中，有多少人没有机会参与临床实践培养？又有多少人因为基础性课题的需要，走向基础院所实验室？终日与SD大鼠为伴。参与临床实践培养的时间，短之又短，没有时间保障，自然是白纸一张。很多医学生，在博士毕业后，临床才开始起步，才从零开始。医学教育改革，特别是其中的研究生教育改革，将是国家有关部门的重点工作方向。从医学生抓起，不让医学生因政策性因素而浪费青春时光。当前，很多省市院校已经实现硕士研究生培养与住院医师培训相接轨的模式，即硕士研究生在毕业时有3证：毕业证、硕士学位证、住院医师规范化培训证。那，博士研究生3年培养，是否可以考虑与专科医师培训相接轨？这值得探索。从当前高考来看，各个重点高中年级的前50名中，报考医学院校的学生，少之又少，寥寥无几。我国医学教育为什么很难吸引优秀的生源？这是个难以回答的复杂问题。学制长、培训时间长、耗时长、成才晚，是原因之一。笔者深信，伴随着医学教育体制改革、培训模式改革，中国神经外科发展图景之中，将有越来越多的青年才俊脱颖而出。专家队伍，也将越来越年轻化。学科带头人，也将越来越年轻化。青年人才的培养与脱颖而出，深受所属单位科室文化的影响，更深受学科带头人胸怀与能力的影响。中国神经外科，各个单位学科带头人，身兼多重身份，确实很累。医生身份，出门诊、做手术；管理者身份，全面负责科室人员的使用与调配；外交家与形象代言人身份，参加学术活动、展示团队的工作等等。在科室环境内，学科带头人多重身份的背后，是“统得过多”，是“一言堂”。如何让学科带头人的助手，如科室副主任等，充满干劲儿，切实发挥作用，这确实值得思考。学科带头人的职能转变与任期制改革，也将呈现在中国神经外科发展图景之中。过去和现在，多数学科带头人（特别是公立医院）统管科室人财物，即统管一切。未来，学科带头人的职能，有望仅集中在医疗技术服务、医疗质量把控、学术会议参与方面。医院管理团队，将对各个科室配给“职业经理人”。职业经理人，参与科室管理，并主要负责耗材招标与财务管理等。让学科带头人，重返“医生”的身份。任何与科室有关的财务管理，均与学科带头人无关。政风清明，审计到基层。审计科室，审计的对象是职业经理人。保护医生专家队伍，让高级技术精英人才心无旁骛的进行医疗工作。任期制改革。从行业历史上看，自1955年以后，全国各省市神经外科陆续建立，但后来由于特殊历史时期的原因，耽搁十年，出现人才断档。因而，新中国的第一代学科带头人，多执掌当地神经外科二三十年，多数在上世纪八十年代中后期，才陆续退出领导岗位。回顾刚刚过去的二十年，在全国少数几家神经外科中心，有几位学科带头人，执掌其所在中心大约在二十年左右。中国神经外科发展图景之中，学科带头人的任期，将多数在6-10年左右。如果以60岁退出管理岗位为硬性规定，那就意味着医院引进学科带头人的年龄不超过50岁。Yasargil教授，在1973年、48岁时，开始执掌苏黎世大学神经外科。
先前，曾先后谈及拔尖人才、青年人才，以及学科带头人。没有人才，就没有发展。发展是硬道理。培养人才，助推发展。
人才培养，需要平台支撑。业内常说，北京某某医院，是神经外科医生成长的摇篮；上海某某医院，也是神经外科医生成长的摇篮。“摇篮”一词，其实在讲平台所能提供的巨大支撑。众多优秀的外科专家，集中在某一平台；大量的病人，也集中在相应的某一平台，这无疑为人才培养提供了最重要的资源准备。
平台影响力的进一步增强，也需要众多优秀人才的集体打造。老、中、青，三代人才，整建制同步发展，整体移动开辟工作，自然将有助于迅速提升该平台的行业影响力。人才与平台，相互促进，相辅相成。
平台怎样留住人才？平台培养人才，十分不易；人才自身，能做事，在行业具有一定影响力，也十分不易。通常来看，人才与平台，两者之间，多会彼此珍惜。优秀人才辞职离开，这确实让平台管理者深感痛心。
当然也有少数平台管理者认为，庙大不缺和尚念经，张三辞职用李四，李四辞职用王五，如此等等。笔者始终认为：任何平台，虽不缺人，但缺人才。同道们羡慕的那些工作平台，也是缺乏人才的。
人才辞职的原因，往往与没有取得心中期望的位置有关。位置，与存在感有关；位置，与名利有关。
平台自身也确有难处。平台的容量是有限的，因而相应位置也是有限的。以80-100张床位规模的科室为例，主任只能是1人，副主任至多2人，副主任不可能3-4人。位置人数与平台容量，要彼此适配协调。
平台留住人才的根本措施，是给人才相应位置。平台提供的位置，未必是人才心中期望的位置。彼此不能调和时，便出现人才与平台的分离。人才自身，其所有行为的背后，其实是在追求社会等级，追求Social hierarchy。
金无足赤，人无完人。此话，也适用于描述平台。没有完美的人才，也没有完美的平台。因此，相互理解，相互感恩。人才与平台分离后，常有人才对原平台的恶评、恶语等。平台，一般不会对离开的人才进行评论。
随着编制改革的推进，“人身依附平台”这种认识，将越来越淡化。中国神经外科发展图景之一：人才流动，将日益常态化。人才与平台，彼此之间，将越来越能够相互理解，相互包容，相互感恩。平台，将越来越重视人才梯队建设。培养一支队伍，而不是成就一个个体。
各行各业的学术圈，曾流传这样一句话：地方鸣十炮，不如北京放一枪。大意为：在学术体系中，地方专家嚷嚷半天，不如北京专家说一句话。京城名医、京城名角、京城名媛，加上“京城”二字，便似有传递“高、大、上”之意。
首都城市平台，确实有其无法比拟的资源优势。但是，因城市平台优势，进而在学术体系中占有优势的情形，将来会有所改变。
未来，某类疾病治疗的中心平台，将渐渐发生转移，向人才所在地转移。当人才个体足够优秀时，便可以搭建平台。当人才团体足够团结努力时，便可以闯出一片事业天地。
近些年来，很多大型公立医院，以及一些有实力的民营医疗集团，纷纷在当地或异域开办分院。经管分院，最需要注意哪些方面？
众多患者，无论是在总院接受手术，还是在分院接受手术，手术质量应是大体一致的，没有明显差别。提供同质化技术服务，有助于吸引更多患者就诊分院，也有助于招纳优秀人才加入工作团队，进而维护总院的品牌，发展总院的品牌。
提供同质化技术服务，需要组建良好的医生队伍。合理搭配不同技术特点、不同职称、不同年龄段的医生，组建一支训练有素的队伍。
通常来看，分院的负责人及主要专家，要长期留守分院；分院的年轻医生，可以定期与总院的年轻医生进行轮换。分院负责人及主要专家，要把分院的工作当作自己的事业来做；年轻医生，要把分院的工作当作自己成长的重要机遇。
分院负责人以及主要专家，在思想认识上，要始终警醒两点：
（1）流放宁古塔之说。调遣至分院，不是被流放，而是被重用。独当一面，负责一摊，难道不是被重用吗？留恋那大都市的灯红酒绿，与在异域艰苦之地取得事业成功，孰轻孰重？
（2）藩王心态。分院负责人以及主要专家，因长期被外派、不在总院，自然就缺乏与总院的沟通；又因在异域把工作搞得有声有色、卓有成绩，自然而然逐渐滋生“藩王心态”。从历史来看，独立为王者、拥兵自重者，多数没有很好的结局。
通常来看，如果开设的分院与总院，在同一城市或同一狭小区域，那么实现同质化管理服务并不困难。如果分院与总院，在地域上存在遥远距离，那么欲想实现同质化管理则将面临诸多挑战。
地域不同，风土人情不同，经济发展水平不同，如此等等。在这种情形之下，要求实现同质化管理服务，确实存在诸多难处。
分院负责人，可以像总院负责人那样，同质化管理自己的员工，但很难同质化管理自己的患者。例如，在北京总院，患者收住院押金多为5万元起，而在边塞分院收住院押金5万元则很难实现。当地很多患者会因为住院押金问题而流失到其它医院诊疗。
怎样让分院负责人以及主要专家充满干劲儿、体会到事业成就感呢？在一定框架下，提高其工作的自由度。适度放大其“自由裁量权”。
民不患寡而患不均，此古语有其智慧之处，但也有其片面之处。于是，提出“多劳多得、不劳不得、按劳分配”。
分院与总院，在人事使用的报酬上，应加以区分，不能采取均一化。特别是针对位于边塞欠发达地区的分院，对于空降下去的各级人员，应适当提高经济报酬。
两地分居之苦，远离亲人之无奈，身在其中者自知也！因此，总院管理层，既要带着“原则”去做事，也要带着“人情关怀”去做事。
分院、分支机构，与总院、总部，两者之间最大的冲突焦点是：分院创造的经济效益，需要上交多少合适？也即，总院抽成多少合适？
在总院与分院两者之间，同质化与差异化，是永恒的话题。
开设分院的区域选择，应是鼓励向中西部地区挺进。西北及西南当地的龙头医院，应努力在当地区域开设分院，而不是向沿海计划单列市挺进。先服务好当地区域，先做好属地健康管理。
有些内陆总院管理层，借在沿海开设分院之机，行举家迁居沿海之实，这需有关方面注意。
当前，在国内神经外科界，陆续涌现很多单病种专家。有的专家，做显微血管减压术超过1万台；有的专家，做经鼻蝶垂体腺瘤切除接近或超过1万台；有的专家，做介入动脉瘤栓塞术接近或超过1万台，如此等等，不胜枚举。放眼全球范围，若仅看手术台次标准，中国神经外科的单病种专家，可以在各自的专业领域雄踞榜首。做那么多手术，为什么学术话语权没有掌握在我们手中？为什么我们的专家还依然隔三差五的解读西方指南？
在此，笔者浅谈几点思考：
第二次世界大战以后，美国逐渐成为世界的科教中心。在二战后的世界秩序重新整合过程中，美国在方方面面试图建立美国主导的规则体系。比如，美元货币体系、WTO体系等。在科教领域，美国科学情报研究所主管的美国《科学引文索引》(SCI)，便是美国控制学术话语权的一种主要途径。
SCI，本是检索系统、检索工具，但如今在国内却成为了评价体系、评价标准。使用别人制定的游戏规则，我们怎么能掌握话语权？！
发表SCI，自然需要英文撰写，久而久之，这便强化了英语国家在科研体系中优势地位。英语，仅是一门语言。英语，不是凌驾于其它语言之上的语言。
重新反思我们的语言政策。新时代，是否依然硬性规定强化英语的传播？
以办国际性会议为例，办会最大的支出，是支付外国讲者的费用。这包括往返机票头等舱、五星级酒店住宿、讲课费、礼品费，以及旅游的花费等。受邀的外国讲者中，最好有美国的白人讲者。高规格、高标准招待这些西方讲者，有必要吗？从言语到行为，中国专家做到不卑不亢，任重而道远。
目前，多数中青年医生，依然是首选去美国访学。在未来10-20年，这些医生中，会涌现出中国神经外科学术高端人士。高端人士有访美背景，自然也会或多或少表现出亲美倾向。那么，使用的学术话语，依然是紧跟美国。
鼓励写原创作品。不复制，不抄袭。不去寻求所谓的“科研合作伙伴”，不去买文章。
鼓励中国制造。Made in China，是荣耀，不是低端。不能让西方医药器械商幕后左右中国神经外科的学术发展方向。
建立适合中国国情的“中国标准”。西方指南，仅供参考。
